Становлення делівері організації: можливості та небезпеки

Знання основних етапів розвитку делівері організації є важливим для розуміння та застосування ключових процесів становлення ефективної компанії, яка у подальшому зможе доставляти якісний продукт для своїх клієнтів. Про еволюцію таких організацій та запоруку їх успіху нам розповів спікер вебінару Кирило Білобородько, Senior Delivery Manager в EPAM Україна.

Загалом, делівері організація - це сукупність людей та процесів, діяльність яких спрямована безпосередньо на імплементацію проєкту, зважаючи на визначені вимоги, обсяг робіт, терміни та умови контракту. Така організація займається питаннями розробки програмного забезпечення, управління проєктами та бізнес-адмініструванням. При цьому важливе значення ще має культура компанії: як фахівці виконують свою роботу, приймають рішення, ставляться одне до одного та до клієнта. На думку спікера, методологія Іцхака Адізеса найкраще описує етапи становлення делівері організацій. Згідно з нею, цикл розвитку компанії співзвучний із життєвим шляхом людини: починається із зародження і закінчується смертю. На кожному етапі становлення виникають ризики та можливості, які спікер окреслив нижче.

Після «зародження» та створення компанії наступає фаза «дитинства». Організація на такому етапі налічує від 0 до 20 спеціалістів та, як правило, має низьку диверсифікацію портфоліо клієнтів. Рівень делівері процесів зазвичай базується на досвіді власників, оскільки вони безпосередньо залучені до управління проєктами та приймають остаточні рішення. Вибір невеликих компаній управляти проєктами з фіксованою ціною може становити для них небезпеку, оскільки такі рішення можна приймати лише тоді, коли є високий рівень впевненості щодо виконання умов проєкту згідно з термінами, обсягами та бюджетом. Делівері менеджер несе повну відповідальність за управління проєктами з технічної точки зору та з позиції бізнесу. Для того, щоб попередити можливі ризики власникам делівері організацій необхідно визначити спеціалізацію компанії і делегувати частину завдань проєктним менеджерам та делівері менеджерам для розподілу відповідальності. Також керівникам за потреби варто проводити зустрічі та передавати знання своїм спеціалістам, а також зберігати артефакти від попередніх завершених проєктів для накопичення досвіду і їх використання на наступних фазах.

Наступною фазою становлення делівері організацій є «активний ріст», коли вони починають налічувати від 20 до 80 працівників. Збільшення компанії передбачає стрімке збільшення штату (на 50-100% за рік) та кількості проєктів. На цьому етапі спеціалісти формують рекомендовані практики з делівері-менеджменту на основі проблематики, яка виникла під час проджект-менеджменту. Під час активного росту компанії може виникнути низка небезпек через бажання наслідувати лідерів ринку та якнайшвидше застосовувати складні процеси, багаторівневі системи контролю та метрики. Прийняття неправильних кадрових рішень через відсутність делегування завдань спеціалістам, які управляють проєктами, може сприяти їх відтоку та значно зашкодити організації. Щоб уникнути цього, варто зберігати спеціалістів, які були на проєкті від самого початку та наймати нових працівників, які є компетентними у певному домені. Спікер радить на цьому етапі сегментувати клієнтів та портфоліо, а саме визначити свій бізнес-домен або технологічний напрямок. Аналіз підходів до масштабування команд також буде корисним і дозволить знизити потенційні ризики шляхом забезпечення наступної пропорції управління проєктами: стабільні проєкти мають складати 80%, а ризиковані - 20%. При цьому до останніх важливо залучати найбільш досвідчених спеціалістів.

Далі наступає «юність» - етап, на якому в компанії працює від 80 до 200 спеціалістів в обраних бізнес-доменах. Такі делівері організації формують вертикальні пропозиції для задоволення нішевих потреб клієнтів. На цьому етапі важливо зберігати цінності компанії, запроваджувати відповідний набір метрик, а також накопичувати і обмінюватися знаннями під час внутрішніх зустрічей. Ведення онлайн систем документації є помічним, зокрема, для фіксації успішних підходів до делівері-менеджменту. Оскільки розмір організації росте, необхідно вводити систему найму, адаптації, навчання та перекваліфікації персоналу, зважаючи на поточні вимоги проєкту. Важливо забезпечувати рівновагу між підвищенням працівників компанії та залученням зовнішніх спеціалістів, тобто збереженням персоналу, який знає культуру компанії та наймом осіб, які можуть принести новий досвід.

На етапі «розквіту», коли в компанії працює від 200-800 спеціалістів і більше, відмічається глибока обізнаність в декількох бізнес-доменах. Під час цієї фази в організації є сформовані делівері-вертикалі та акаунти, а також налагоджені системи метрик та моніторингу. Перехід на цей етап з попереднього в середньому займає 5-6 років. В цей період необхідно забезпечити горизонтальну інтеграцію, а також розвиток технічних, управлінських та бізнес-спільнот. Неефективна система обміну і накопичення знань між великою кількістю акаунтів на рівні «компанії в компаніях» може сприяти виникненню нездорової конкуренції та відсутності обміну знаннями. Натомість, запровадження інновацій та заохочення працівників до участі у продуктових хакатонах, стратегічних сесіях та інших заходах є запорукою зростання організації.

Фаза, на якій прагнуть залишитися всі організації – «стабільність», коли делівері-процеси напрацьовані на високому рівні, і лише 1-2% проєктів є проблемними. Такі компанії налічують від 1000-5000 спеціалістів і більше. У них є налагоджений передбачуваний процес розширення портфоліо, а також існує вертикальна та горизонтальна інтеграція. Втім, в таких делівері організаціях важливо забезпечувати рівновагу між свободою дій та процесною складовою, а також залучати молодих менеджерів та розглядати їх ідеї, незважаючи на рівень чи досвід спеціалістів. Інакше може виникнути небезпека придушення підприємницького духу, яка призведе до наступної фази – «спаду» або «аристократизму». На цьому етапі спостерігається зменшення ефективності компанії, а процеси відбуваються «заради процесів». Це, зрештою, призводить до повільного росту або зупинки розвитку компанії та її неможливості протистояти кризам. Для того, щоб цього уникнути спікер радить провести реструктуризацію окремих акаунтів та горизонтальну інтеграцію. За потреби варто замінити керівників та сприяти розвитку підприємницького хисту серед колег. Метрики, які попередять спад організації - передбачуваність делівері, висока якість робіт та зацікавленість усіх стейкхолдерів.

Успіх делівері організації базується на синергії культури та процесів, орієнтованості на клієнта та задоволенні інтересів як внутрішніх, так і зовнішніх стейкхолдерів. В такій організації делівері-менеджер несе повну відповідальність за проєкт і потребує допомоги і підтримки у разі ідентифікації певних ризиків. Саме тому спікер радить розвивати культуру превентивного консультування та спільного вирішення проблем. Для успішного поступового розвитку компанії також важливо забезпечувати відповідність витрат певному етапу та наслідувати практики компаній, які відповідають наступній фазі становлення організації. Ефективність компанії також базується на підтриманні підприємницького духу та заохоченні спеціалістів до висловлення ідей щодо змін на краще. Запорукою стабільного розвитку делівері організації і переходу з однієї фази на іншу без значних ризиків та перешкод є створення атмосфери співпраці між працівниками, проєктами та акаунтами для обміну досвідом та найкращими практиками.

Щоб дізнатись більше та отримати порцію надзвичайно корисної інформації, подивіться запис вебінару на YouTube-каналі EPAM.