Із Senior дизайнера в Associate директора. Досвід Ірини Шкаровської

Я прийшла у EPAM 8 років тому. До того працювала дизайнером у Gamedev-студії. Починала з позиції Senior дизайнера, але мене одразу попередили, що якщо все складеться добре, то з часом я стану менеджеркою команди. За роки роботи в EPAM я пройшла через декілька керівних посад, і зараз виконую роль Associate Director у напрямку Experience Design. У цій статті я поділюся своїм шляхом, основними челенджами і висновками, які я зробила за час карʼєри у EPAM. 

Одразу після випробувального терміну я отримала роль ресурсного менеджера. Десь через рік пройшла assessment на позицію Lead дизайнера. Потім у нас сталися внутрішні зміни в структурі відділу, два дизайн юніти обʼєдналися в один, і я перейшла на роль Head-а київського юніту.

Отож, формально я стала менеджером десь через чотири роки роботи в EPAM, проте фактично роль ресурсного менеджера виконувала відразу після випробувального періоду. Рівень відповідальності ресурсного менеджера, який менторить команду і займається розвитком людей, ріс до відповідальності за профіт і вимірювальні критерії успіху команди. За цей час відбувалась трансформація як моєї відповідальності, так і мислення.

У мене є два найбільших виклики, які я постійно тримаю у фокусі.

Перший повʼязаний із ситуаціями, коли потрібно робити щось нове — бачити нову можливість, ідею для виконання або помічати те, що раніше через відсутність досвіду не було очевидним. І виклик саме в тому, що роль керівника — весь час тримати в фокусі таке завдання. У такому разі менеджери-початківці часто рухаються за одним із двох сценаріїв. Або відчувають себе самозванцями і думають, що не зможуть це вирішити, або ж навпаки, через недостатню кількість інформації та досвіду їм здається, що це зробити дуже легко і швидко.

Щоб такі субʼєктивні переживання не заважали ефективності планування, потрібно постійно приділяти час на аналіз виконаної роботи і розбір своїх помилок. Це допомагає ефективніше планувати у майбутньому. Окрім цього, варто памʼятати, що для управлінця абсолютно нормально не знати якісь речі. У такому разі потрібно швидко реагувати і шукати, де і в кого дізнатися, що робити. Це є важлива частина управлінської відповідальності.

Другий челендж — про прийняття складних рішень. Не завжди правильні рішення будуть приємні і тобі, і людям. Коли бюджету не на все вистачає, коли не всі з команди можуть отримувати однакові бенефіти, коли якісь процеси потребують часу і терпіння — саме ти несеш відповідальність за правильні рішення. Мені здається, що часто люди не думають про це, коли приймають рішення переходити у менеджмент. Проте навіть навичка приймати складні рішення напрацьовується, з часом це стає психологічно легше. Усе можна натренувати, якщо приймати рішення свідомо, розуміючи, чому саме так краще. Також важливо розуміти, що роль керівника полягає в тому, щоб брати відповідальність за вибір і розуміти наслідки.

Дизайнер фокусується на двох речах — на власному професійному розвитку і на тому, щоб принести користь проєкту. Коли ти менеджер, коло твоєї відповідальності значно ширше. Це і твій власний розвиток, і розвиток твоєї команди, і розуміння, транслювання команді цінностей і завдань компанії. Тут уже не вийде думати лише за себе або фокусуватись на одній площині в проєкті, потрібно бути включеним у багато процесів, бачити ширшу картинку.

Щоб дизайнер міг стати менеджером, він у першу чергу повинен вміти організувати себе. Процеси, час, відповідальність за результат. Вміти бути гнучким щодо ситуації, оцінити ситуацію з різних точок зору — чому у клієнта така позиція, чому в команди така позиція, чому в тебе така позиція. Фокусуватися на рішеннях, а не на проблемах. Якщо проблема існує, не кидати ультиматуми чи делегувати ці проблеми, а намагатися знайти рішення і домовитися. Усе це про соціальні навички.

Потрібно розуміти, що більшість вашої роботи відтепер — спілкування з людьми, пошуки шляхів якісної комунікації та, як наслідок, компромісів. Вам дійсно має подобатися комунікувати з людьми, інакше буде важко. Якщо вам цікавіше звучить зануритись глибоко у технічні завдання, замість того, щоб охоплювати повністю процес і спілкуватись з людьми, вам більше підходить все ж технічна позиція, а не керівна.

Також якщо відчуваєте, що вам зараз потрібен сильний ментор, той, за ким потрібно йти, думаю, вам поки що не треба переходити в менеджмент. Бо тут сильним маєте бути саме ви. Ви стаєте людиною, за якою йдуть інші, саме ви маєте знаходити вихід із найскладніших ситуацій. Варто зазначити, що це далеко не найлегше і не найприємніше завдання.

Будьте готові, що довіру треба здобувати щодня. Коли отримуєш посаду, це не означає, що ти автоматично здобуваєш довіру людей. Люди починають довіряти тільки після хороших ефективних рішень і якісної комунікації.

Твоє завдання — не просто роздавати завдання та контролювати виконання. Як менеджер, ти маєш перетворювати проблему на поле для генерації ідей, трансформувати негативний фідбек в такий, який дасть можливість реалізуватися. Це дуже творча і делікатна робота.

Якщо у вас поки що немає необхідного досвіду чи знань, але є бажання рости до керівної посади і розвивати соціальні навички — це вже хороший старт. Ви обовʼязково досягнете своєї мети, якщо усвідомлюєте, що ця роль означає, і працюєте над тим, щоб розвивати свої навички. Важливо вдосконалюватись як теоретично (книги, статті, тренінги, подкасти), так і практично — брати задачу і відповідати за результат, робити висновки з того, що вийшло і чому.

Звісно, у кожного свій шлях зважаючи на час та інтенсивність, однак маючи мотивацію і готовність брати відповідальність, усе стає можливим.