Шлях від Junior .NET-інженера до Senior Delivery Manager. Досвід Євгена Власюка

Спочатку моїми обов'язками були технічні завдання: дороблював функціонал в існуючому продукті, виправляв баги тощо.

Під час роботи я дуже багато навчався. Мені пощастило потрапити до надзвичайно досвідченої команди. Навіть сьогодні, вже маючи чималий досвід, я вважаю цих людей одними з найпрофесійніших інженерів, з якими доводилось працювати. Дуже багато було парного програмування, коли ми сідали з більш досвідченим колегою, обговорювали якісь ідеї, одразу їх реалізовували на практиці. Така діяльність дає гарний поштовх і мотивацію постійно розвиватись. 

Велике значення також має самостійне навчання. З початком співпраці з EPAM я став дивитись по-іншому на предмети, що викладаються в універі. Можу сказати, що знання і дисципліни з процесів розробки та роботи в команді набули нових сенсів, коли я почав стикатись із ними, вирішуючи реальні завдання, працюючи за таймлайном та з людьми поруч, які підкажуть, що робити у незрозумілій ситуації.

Десь через рік чи півтора з початку співпраці з компанією я перейшов на Middle-позицію та почав здобувати новий досвід, працюючи також з фронтендом. Спочатку я прийшов на проєкт в якості ключового розробника. Вже в процесі побачив, що від мене більше користі не тоді, коли я лише вчасно закриваю власні задачі, а коли також спілкуюсь із бізнес-аналітиками, уточнюю вимоги, узгоджую процес інтеграції, тобто роблю завдання для команди більш чіткими та зрозумілими. Так я почав потихеньку «лідити» команду. 

Після здачі проєкту я вирішив знов повернутись до .NET і цей період мені особливо запам'ятався. Новий проєкт став найцікавішим за всю мою кар'єру в EPAM. Ми стартували новий продукт на ринку. Клієнт обрав новий стек технологій і взагалі доводилось багато речей робити по-новому. На старті очікувалося, що менеджмент буде з боку клієнта. Але вже в процесі нормальна комунікація з бізнесом не виходила. Було багато незрозумілого в плані визначення вимог, необхідних кроків та кінцевого результату. Я почав займатися цим і змістився з розробки в бік лідерства та координації.

Мій шлях до управлінської позиції досить нетиповий. Спочатку я просто робив деякі речі та планував, що треба «зарелізити». Я не знав, як це робиться, тому робив інтуїтивно. Це відбувалося досить органічно. З часом я пройшов повноцінну оціночну сесію (асесмент) з позиції Senior-інженера на Delivery-менеджера. Варто сказати, що команда також значно зросла — з чотирьох людей на початку до 35 під час роботи на проєкті.

До речі, Степан Мітіш (сьогодні керівник EPAM Україна) на той момент керував всім аккаунтом, допомагав, давав корисні поради та став для мене рольовою моделлю.

У 2019 році мене запросили займатись напрямком Big Data у київській локації. Таким чином я став одразу ресурсним менеджером, наймаючим менеджером і Discipline-менеджером у Києві. За три роки я виріс до Senior Delivery-менеджера і з весни 2022 року став відповідати за всіх Delivery-менеджерів з напряму Big Data в Україні. Зараз я займаюся цим напрямком, координую всі внутрішні розробки, інструменти і акселератори в Data-практиці. Також наглядаю за портфоліо проєктів Data-практики з України.

Коли стикаєшся з якимось викликом вперше, він здається найбільшим. Коли успішно його проходиш, все стає нібито зрозумілим. Складно було, коли тільки починав «лідити» проєкт. Було багато комунікації, ніхто не казав, що робити. Доводилось діяти відразу — я дивився на ситуацію і приймав рішення, що саме слід виправити.  

На наступному проєкті також було багато викликів: старт проєкту, неформальний менеджмент, період інтенсивного росту, зростання команди.

З останнього можу назвати тотальну зміну технічного стеку при переході у напрямок Big Data. Я пройшов курси для інженерів, щоб розуміти, з чим доведеться мати справу. Взагалі сам напрямок досить складний. Менеджер повинен знайти людей, мотивувати їх, «виростити» в професійному плані.

Зараз переді мною постає інший виклик — пул, що складається виключно з менеджерів. Це зовсім інше, ніж управляти розробниками. Деякі колеги мають більший досвід, тож треба завойовувати авторитет.

Коли ти починаєш «менеджити», фокус зміщується з роботи з кодом на роботу з людьми. На перший план виходить комунікація, вміння чути людей і розуміти, що їм потрібно. 

Я для себе зрозумів, що не зможу бути авторитетом для інженерів, якщо сам не буду «технічною» людиною. Треба розуміти їх проблематику. Технічні навички в цьому сенсі не менш важливі, ніж комунікативні.

Я завжди вчуся в людей, з якими працюю. В мене були здебільш інтуїтивні ментори. Багато чому навчився у Степана Мітіша, за його порадою читав книжки в період росту команди, розвивав емоційний інтелект.

Також я брав участь у внутрішній програмі від EPAM Team Lead Grow (Leadership Essential), яка була дуже корисною в період активного старту проєкту. Памятаю, як аналізував поведінку людей, додавав щось до портфоліо своїх навичок.

Одразу збільшується кількість комунікації та відповідальності. Взагалі ви маєте кайфувати від того, що вдається полегшити життя розробників. Наприклад, розібратися зі складним кейсом, коли незрозуміло було, з чого навіть починати.

Для мене менеджмент — це вирішення якоїсь проблеми, в тому числі інженерної. Ти розкладаєш все «по поличках», але зупиняєшся за крок до кінцевого результату. Не реалізуєш власноруч, але зрозумів, як це робити, з якими інструментами та архітектурою. Тобто, доводиш до етапу, на якому все зрозуміло, можна сідати й робити. Розплутав «клубок» і пішов далі.

Зараз в мене найвищий рівень багатозадачності за останні 11 років. Коли ти - інженер, можеш сфокусуватися на одній справі. Коли ти - менеджер, таких справ багато і вони потребують твоєї уваги паралельно.

Зараз мій час розподіляється між акселераторами. Це моє «віконце», щоб не забувати про технології та процес розробки. Є декілька команд, з якими ми працюємо, розвиваємо продукти, плануємо, робимо нові архітектури. Є окремий напрямок — нагляд за існуючими проєктами та залучення нових. Ми розвиваємо компетенції в Data-практиці, створюємо сервісні пропозиції для клієнтів. За день доводиться кілька разів перемикати контекст.

Коли ти не бачиш результат своєї роботи, наступає емоційне вигорання. В цьому мені дуже допомагає власний task-менеджмент. Я б рекомендував кожному створити дошку для власних задач. Це допоможе нічого не забути та відчути, що є результати.

Бувають моменти, коли після кількох мітингів поспіль я відчуваю, що час відновитися. Для покращення емоційного стану мені подобається перемикати контекст на щось креативне. Наприклад, поговорити з командою або щось запланувати. 

Я завжди раджу трошки виходити за межі того, що від тебе очікують. До того ж, «технічна» людина в принципі розуміє, хто чим займається на проєкті. В EPAM тобі завжди дадуть можливість спробувати та проявити себе в різних напрямках, щоб зрозуміти, який з них тобі підходить найбільше.