Як вирости із посади бізнес-аналітика в Senior Product Manager. Досвід Єгора Патоки

У компанію EPAM я прийшов у 2016 році на позицію бізнес-аналітика. Мій перший проєкт був пов'язаний зі сферою роздрібної торгівлі. Уже відразу я зрозумів, що підходи до організації діяльності у EPAM Україна відрізнялися від мого попереднього досвіду роботи у продуктових компаніях. Зі мною працювала команда спеціалістів, які відповідали за визначені для них напрямки. Це якісно впливало на ефективність нашої співпраці. 

За роки роботи в компанії я постійно розвивався і зараз виконую роль Senior Product Manager. У цій статті я розповім про свій шлях, основні виклики та висновки, які зробив за час карʼєри у EPAM.

На першому проєкті у компанії я отримав унікальний досвід. Варто зазначити, що мої обов’язки у якості бізнес-аналітика дещо відрізнялися від звичних. Для того, щоб визначати вимоги замовника та формувати критерії до нової системи, мені потрібно було вивчати та аналізувати вихідний код старої системи. Я детально документував вимоги та тісно взаємодіяв із клієнтом та командою. Доволі швидко мене перевели на позицію лідера команди бізнес-аналітиків.

Пізніше на інших проєктах я обіймав різні посади, а обсяг завдань завжди був прямо пропорційним рівню займаної позиції. Виконуючи роль product owner, я визначав  бізнес-проблеми клієнта, пріоритезував їх та планував виконання завдань. На посаді  проєктного координатора я вирішував кризові та термінові проблеми. Також я маю досвід роботи у якості програмного менеджера бізнес-аналізу, де разом із іншими лідерами ми мали запустити проєкт на більш ніж 500 співробітників та забезпечити їх відповідними процесами та інструментами. Окрім цього, разом із командою продуктових менеджерів і бізнес-аналітиків ми мали визначати глобальні та проміжні продуктові цілі клієнта, над якими повинна була працювати велика проєктна команда.

З часом змінювалися й мої професійні навички та фокуси. На початкових рівнях на посаді бізнес-аналітика я більше зосереджувався на деталях, тоді як на поточній позиції Senior Product Manager я маю визначати глобальні бізнес-завдання клієнта, головну мету продукту і розвивати його разом із проєктною командою ЕРАМ та, звісно ж, із клієнтом.

Для мене перехід у менеджмент відбувався досить органічно. Я не можу стверджувати, що з переходом відбувалися драматичні переломні моменти, але звісно ж, складнощі були.

Основний виклик, як на мене, це необхідність виконувати багато емоційно виснажливих завдань. Наприклад, рано чи пізно менеджеру доведеться припиняти cпівпрацю з певними спеціалістами в команді або надавати негативний зворотній зв’язок за результатами оцінювання. Інколи доводиться передавати клієнтові погані новини щодо проблем, які можуть виникнути на проєкті. Під час роботи з людьми важливо навчитися керувати своїми і чужими емоціями, розуміти, як можна їх направити у правильне русло і віднайти шляхи відновлення власної енергії.

Менеджер повинен уміти пристосовуватися до швидкої зміни планів, управляти командою в ситуаціях, коли потрібно змінювати вектор діяльності, зважаючи на зміну потреб чи відсутність відповідної ефективності. За таких умов він також має подбати про прозорість власних дій і рішень як для своєї команди, так і для клієнта. Менеджер також повинен вчасно інформувати про зміни планів і пропонувати власне рішення щодо виходу із будь-яких ситуацій.

Взагалі перехід у менеджмент з посади бізнес-аналітика є досить частою практикою, оскільки на обох позиціях необхідні суміжні навички. Зокрема, як менеджер, так і бізнес-аналітик повинен уміти уважно слухати співрозмовника будь-якого рівня, правильно презентувати ідеї, власні думки, звіти тощо та мати критичне мислення. Також на обох позиціях особливо важливо уміти створити прозору взаємодію у команді або побудувати особисті взаємини з клієнтом. Ефективність такої співпраці полягає у очевидному прогресі роботи, визначених планах дій, а також обґрунтуванні проблем, що виникли та пропозицій щодо їх вирішення. 

Для того, щоб успішно перейти на посаду менеджера, необхідно перш за все багато працювати над собою, щоб розуміти власні потреби та мотивацію, слабкі місця та тригери. Емоційний інтелект є чи не найпершою компетенцією, яку менеджерові треба постійно розвивати. Це дозволить ефективно виконувати типові завдання, враховуючи потреби людей, можливості компанії і очікування клієнта. Ефективний менеджер уміє вправно комунікувати з командою та замовником шляхом ведення конструктивного діалогу і управління конфліктними ситуаціями у разі потреби. Наявність розвинених соціальних навичок – шлях до успіху будь-якого менеджера. Вміння проявляти емпатію, управляти конфліктними ситуаціями та будувати довірчі стосунки має бути в арсеналі кожного менеджера, щоб мати успіх у будь-якій ініціативі. Менеджер завжди несе відповідальність за загальний результат роботи команди та повинен бути гнучким і готовим до будь-яких ситуацій. Але не завжди він чи вона може безпосередньо виконувати кожну свою задачу, тому йому важливо вміти правильно делегувати завдання спеціалістам, які мають найбільш відповідні навички і досвід. Одна з моїх колег якось зазначила, що EPAM – компанія з людським обличчям, з чим я абсолютно погоджуюся. На мою думку, наші менеджери, а отже і лідери, повинні підкріплювати цю тезу, бувши гарним прикладом для наслідування для членів своєї команди. 

Для того, щоб полегшити свій перехід у менеджмент, я брав участь у офлайн-курсі EPAM «Introduction to Management» (наразі він називається «Leadership Essentials»). Я також читав багато предметних книжок і статей, які поглиблювали мої знання. Але одним з найдієвіших способів навчитися для мене - це спостерігати за професійною діяльністю своїх колег та підлеглих. Я вважаю, що вчитися можна і потрібно у будь-кого, хто вам імпонує, навіть якщо цей колега має менший досвід. Менеджер не повинен бути головним у всьому, а має чути думки кожного, давати можливість реалізовувати ідеї інших, навіть якщо на перший погляд вони здаються програшними. 

Для мене особисто важливо залишатися професійним і з точки зору розвитку технічних навичок, тому завжди шукаю можливості обирати роль так званого «граючого тренера». Це дозволяє мені не тільки керувати запуском ракет у космос, а й також робити розрахунки та креслення, і тому краще розуміти свою команду, бути прикладом та підтримувати свої технічні навички на належному рівні. Якщо ви плануєте переходити у менеджмент, рекомендую подивитися на тих колег, чий стиль менеджменту вам імпонує і відповісти собі на питання: «Чи хочу я бути таким/такою ж?». Ви повинні зрозуміти, що саме передбачає менеджерська посада, які вона має вимоги, і чи імпонує вона вам загалом. Відповівши на перше питання, задумайтесь над наступними:  «Чи не буде для мене надто складно підібрати слова, щоб звільнити людину у разі потреби?», «Чи зможу я відмовити клієнту у запиті на понаднормову роботу?», «Чи зумію дати негативний зворотний зв'язок після оцінювання людині, яка пів року завзято до нього готувалася?» Подумайте також, чи готові ви витрачати багато часу на спілкування, віддавати свій енергоресурс та занурюватись у чужі проблеми. Якщо ви маєте великі сумніви, завжди можна обрати інші напрямки розвитку, яких у компанії дуже багато. Пам'ятайте, що є багато кар'єрних шляхів, і лише ви відповідаєте за вибір найцікавішого та найкомфортнішого для вас.